Resumo: Dez erros que um Líder não pode cometer
FACULDADES BATISTAS DO PARANÁ MESTRADO PROFISSIONAL EM TEOLOGIA
Disciplina: Administração Eclesiástica
Professor: Jaziel Guerreiro Martins
Mestrando: Jeverson Nascimento
Autor: Dr. Hans Finzel,
nasceu em 1951, é presidente da WorldVenture internacional sem fins lucrativos,
que é uma organização dedicada a compartilhar a notícia de Jesus Cristo, além
de estabelecer igrejas, treinar seus líderes e cultivar parcerias
internacionais. WorldVenture internacional está atualmente em mais de 66 países. O livro 10 erros que um líder não
pode cometer é de autoria de Hans Finzel, e foi publicado originalmente com o
título The top tem mistakes leadera make, sendo publicado no Brasil em 1999
pela editora Mundo Cristão. É um livro voltado para o ramo da liderança e tem
como público-alvo pessoas que exercem ou pretendem exercer a função de líder.
O livro está dividido em 10 capítulos bem sucintos, através dos quais o
autor, munido de vasta experiência no campo da liderança aponta dez erros, um
em cada capítulo, que pode levar qualquer líder ao fracasso, como também
apresenta contrapontos, tendo e vista inserir seu leitor em um novo e promissor
modelo de liderança. Na parte introdutória do livro, Finzel traz uma definição
de liderança baseada na própria experiência, conta sobre sua ascensão à
liderança de uma grande organização e faz algumas observações sobre habilidades
que não podem faltar na vida de verdadeiros líderes. De forma prática, propõe
que o significado de liderança é influenciar, sendo, portanto, a função
primordial de um líder a de influenciar pessoas.
O
propósito deste livro não é falar a respeito da escassez de líderes, mas
observar o que leva um bom líder ao fracasso, ou ainda o que deve ser evitado,
caso se deseje ajudar a preencher as lacunas e re-aplainar a liderança em
crise. Este livro teve a sua primeira edição em 1997 e seguiu de mais quatro
reimpressões em: 1998, 1999, 2001 e 2003. O autor escreveu essa obra por meio
das grandes lições que aprendeu para ter uma boa liderança através de seus
próprios erros e dos maus exemplos que conviveu.
O autor começou a
escrever esse livro muito antes de ser escolhido para o cargo de liderança em uma empresa global. A
significativa contribuição deste livro tem sido um dos principais manuais de
formação de líderes em todo o mundo, com uma profundidade de detalhes e
treinamento para o desenvolvimento de novas lideranças tendo como ênfase a
visão no futuro. Este é um livro técnico para o treinamento de futuros líderes,
e inclui algumas questões filosóficas que possam surgir, mas o autor não tem
dado a isso como objetivo principal. Todas as grandes lições que Finzel
aprendeu sobre a boa liderança foram adquiridas por meio de seus próprios erros
e dos maus exemplos que conviveu.
Erro 1:
A Atitude de cima para baixo: Líder-Liderado (p.21-34).
O
primeiro erro que deve ser retirado da liderança é a arrogância autocrática de
cima para baixo. Ele acredita que a abordagem de cima para baixo torna a
liderança precária e continua sendo cometido com tanta frequência de geração em
geração. A abordagem de cima para baixo pode ser visto como abuso de
autoridade, delegação deplorável, falta de escuta, ditadura na tomada de
decisões, falta de desapego e modos egocêntricos[1]. Este estilo de liderança
na opinião de Finzel é mais predominante por cinco razões: 1. Esta prática é
tradicional. 2. Quando moderada é o mais comum. 3. É a mais fácil quando se
quer dizer o que às pessoas têm que fazer. 4. Vem naturalmente. 5. Ela reflete
a depravação do homem[2]. Quanto às alternativas
para abordagens de cima para baixo temos: 1. Gestão participativa: Apesar de
confuso e demorado permite que o liderado se manifeste antes, e assim vai
motivá-los e inspirá-los. 2. Estilo Facilitador: O líder é aquele que facilita
e torna possível que os seus liderados sejam bem sucedidos. 3. Liderança
democrática: uma equipe de liderança é desenvolvida se for permitido ter um
processo democrático para definir a natureza e a direção da organização. 4.
Características Organizacionais Planas: O líder está trabalhando lado a lado ou
conduzindo a carga, mas não no topo da pirâmide. 5. Liderança de Servo: Ponha
de lado o ego ou necessidade de reconhecimento e trabalhe para permitir que
todos os membros da organização possam completar o seu trabalho com o melhor de
sua capacidade. Liberdade, autonomia, afirmação e parcerias com as pessoas são
os elementos essenciais.
Erro
2: Valorizando a Rotina de Trabalho em Detrimento do Pessoal (p.35-50)
O
segundo erro cometido pela liderança está em fazer as tarefas serem mais
importantes do que as pessoas que a executam. Ele observa que quanto
maior for o papel da liderança, menos tempo o líder tem para dedicar-se às
pessoas, e o trabalho mais importante são as pessoas. Ele nos lembra de pensar
em pessoas como oportunidades não como interrupções[3]. Parece que temos
sutilmente feita orientação para a tarefa mais desejável na seleção do processo
de nossa liderança. Mas, sem uma ênfase saudável nas pessoas, na verdade não
estamos realizando nada. Finzel
adverte sobre como os programas de liderança, tais como estudos de
pós-graduação, geralmente o foco está em recrutar aquelas pessoas que são
orientados para a tarefa. Neste foco o líder está mais interessado no trabalho
do que nas pessoas que trabalham. Ele acredita que é importante se concentrar
não somente nas habilidades com a papelada, mas nas habilidades das pessoas
também. Ao considerar como transformar os outros ou influenciá-los para o tipo
de trabalho que um líder pode precisar que eles completem, o mais importante é
fazer o contato pessoal. Claro, somos influenciados por muitos fatores em
pequenas formas e à distância, mas as mudanças mais profundas em nossas vidas
vêm através das pessoas que nos influenciaram diretamente. O contato pessoal na
vida real é necessário. Os líderes eficazes abrem espaço para as pessoas.
Deixá-los de fora é um grande erro de liderança.
Erro
3: a Ausência de Incentivo (p.51-60)
O
terceiro erro é a ausência de incentivo. Finzel lembra a seus leitores que
todos progridem por meio do incentivo e do elogio, e que a liderança tem tanto
a ver com as relações humanas como quanto a fazer as tarefas. Ele nos encoraja
a não subestimar o poder do toque pessoal de bondade. Ele, então, desafia os
líderes a aprender a ler os vários níveis e tipos de incentivo para as pessoas
que são seus liderados, sendo que cada uma dela tem a sua necessidade. As
pessoas em diferentes fases da sua carreira e/ou vida pessoal terá incentivo
mais do que em outros momentos. Há os “Desesperados” (sempre precisam de
incentivo), e os “Pilotos automáticos” (não precisam de estímulos algum)[4], mas independente do tipo
de liderado o líder não deve esquecer que as pessoas são incentivadas quando:
são ouvidas, sentimos empatia, confortamos, suportamos o fardo e a incentivamos
sempre[5].
Erro
4: Não há espaço para os não Conformistas (pp.61-75)
No
quarto capítulo vemos que lidar com dissidente é o quarto erro da liderança.
Finzel lembra aos leitores que dissidentes muitas vezes salvam organizações
impedindo que vá em direção do institucionalismo. Ele também observa que a
maioria das grandes organizações vão eliminar os dissidentes antes que se
instalem. Ele, então, desafia os líderes aprender a reconhecer dissidentes
verdadeiramente úteis[6]. O ciclo de vida de uma
organização segue o mesmo ciclo da vida humana. Então, o que é um dissidente?
Definição de Webster: Um pioneiro, um indivíduo independente que não vai junto
com um grupo[7].
Sinônimos: inconformado, dissidente ou separatista.
Erro
5: Ditadura na Tomada de Decisões (p. 77-92)
O
quinto erro que Finzel aborda, é a da ditadura na tomada de decisões. Ele
desafia os líderes para escutar as ideias dos que estão de fora. O grande erro
cometido pelos ditadores é achar que sabem tudo e essa atitude sufoca as boas
respostas e apaga os valores dos indivíduos[8]. Ele afirma que a pessoa
que faz o trabalho deve decidir como o trabalho deve ser feito. Ele descreve
dois valores centrais de sua organização que incentiva as decisões com base na
dignidade: valor individual e criatividade corporativa através de confiança e
cooperação mútua[9].
O líder vai precisar trabalhar com todos os membros para formar a missão da
organização, mas uma vez que é determinado ele terá de orientá-los para que
seja cumprida. Quando o trabalho do melhor líder é feito, as pessoas vão dizer:
Fomos nós que fizemos. Max DePree resume o ideal de liderança não ditatorial:
“Liderança é ser submetido a um conceito associado de pessoas, a diversidade de
talentos humanos, relacionamentos pactuais, comunicações excessivas, incluindo
a todos e acreditando que a liderança é uma condição de Compromisso”[10].
Erro
6: Delegação suja (p 93-107.)
No
sexto erro temos a administração excessiva como um dos maiores pecados da
liderança. A delegação suja é quando você dá a alguém um trabalho e, em
seguida, pega-a de volta. Finzel observa que nada mais frustra aqueles que
trabalham para o líder do que a delegação suja. Ele afirma que há várias razões
para os líderes não delegarem: 1. Medo de perder a autoridade; 2. Medo de que o
trabalho seja feito de forma incorreta; 3. Medo de que o trabalho que está
sendo feito seja melhor; 4. Falta de vontade de gastar o tempo necessário; 5.
Medo de depender dos outros; 6. Falta de treinamento; 7. Experiência positiva[11]. Finzel ilustra a entrega
da tarefa como vamos brincar de “Passe o macaco”[12]. Ele ressalta, se alguém
chega com um problema (uma tarefa não resolvida), um macaco, não se esqueça de
deixá-lo sair com o macaco. Da mesma forma quando você entrega uma tarefa, um
macaco, pense nisso, deixe a pessoa cuidar do macaco até que a tarefa seja
terminada. Se você assumir a gerência de uma organização, cuide para que no
lado de fora da porta de saída de seu escritório não esteja um cartaz
imaginário: “Será que eles levaram seus próprios macacos”. Os líderes podem
falhar na delegação por causa de uma falta de empatia para o que significa ser
realmente um seguidor, pois delegar é
uma questão de respeito e com a responsabilidade deve vir à autoridade de fazer
um serviço. Finzel aborda a sua regra prática que é está: aquele que tiver de
fazer o serviço é quem deve planejar como ele terá de ser feito. Finzel oferece
cinco ingredientes essenciais para a delegação limpa. 1. Fé naquele a quem você
delegou; 2. Livre-se do desejo de você mesmo fazê-lo melhor; 3. Relaxamento da
obsessão de que tem de ser feito de seu modo; 4. Paciência no desejo de você
mesmo fazê-lo mais rápido; 5. Visão para desenvolver outros com a sua liberdade
de delegação[13].
Erro
7: O Caos na Comunicação (p. 109-127)
Finzel
rotula o sétimo erro como o caos comunicação. Ele afirma que a comunicação deve
ser a obsessão apaixonada de uma liderança eficaz. Ele observa que quanto maior
forem os grupos, mais atenção deve ser dada à comunicação e quando deixados
desinformados, as pessoas tendem a inventar boatos. Um dos núcleos do princípio
de liderança é “nunca pressuponha que ninguém sabe nada”[14]. O autor encoraja os
líderes a comunicar a missão e a visão da organização para as extremidades
distantes de uma organização. Ele salienta a importância de todos saberem as
regras do jogo, por isso ela deve ser sempre informada principalmente aos mais
novos da organização. Os aspectos necessários para se ter uma comunicação clara
são: 1. A visão e os valores do grupo (o propósito estratégico da organização);
2. A cadeia de comando (a confirmação de que todos saibam quem está responsável
por que); 3. O organograma (o mapa de pessoas delineando os relacionamentos
dentro da organização e deve ser simples e flexível); 4. Descrições de cargo
(evita confusão entre líder e o seguidor sobre o que se espera que a pessoa
faça)[15]. Ele conclui que o líder
eficaz tem uma paixão em se comunicar sempre.
Erro
8: Deixando de perceber as Pistas da Cultura Coletiva (p. 129-152)
No
oitavo capítulo o autor aborda sobre o erro de perder as pistas da cultura
corporativa. Ele define a cultura coletiva como a maneira de fazermos as coisas
por aqui, é a maneira como os trabalhadores internos se comportam, baseados nos
valores e nas tradições de grupo que conservam. Finzel oferece seis sugestões
bíblicas para lidar com este conflito quando ele surge. Em primeiro lugar, como
um líder deve ouvir para vencer. Em segundo lugar, um líder eficaz vai adorar
diversidade. Em terceiro lugar, sempre buscando a unidade. Em quarto lugar,
aprender a gostar de quem é diferente. Em quinto lugar, aprender a separar a
metodologia de teologia. Finalmente, deseje por muito tempo a glória de Deus. Finzel
encoraja os líderes a entender as razões porque os exames culturais são
valiosos em sua organização. Estes exames ajudam os líderes a entender as
crenças e valores, a eficiência organizacional, subculturas e
incompatibilidades que causam divisões, compatibilidade e o comportamento de
liderança, questões relacionadas com o seguidor (acompanhamento), recrutamento
(tanto do empregador como do candidato), treinamento de pessoal, fusões ou
esforços conjuntos, e uma liderança visionária e mudança[16]. Entender que adequação
cultural pode ser visto em termos de harmonia e dissonância cultural.
Erro
9: Sucesso sem sucessores (p. 153-173)
Finzel,
no capítulo nove, discute a questão da orientação. Em essência, Finzel educa
líderes para se preparar para a transição de sua liderança para outro. Ele
afirma que sucesso sem sucessor é fracasso, sendo que uma importante medida de
sucesso na liderança é o preparo de sucessores. E os líderes cometem dois erros
comuns: ficar muito tempo em um cargo e nunca o tempo suficiente, e tem os que
ficam muito tempo e causam muito mais prejuízos do que aqueles que não ficam o
tempo suficiente (Lyle Schaller)[17]. O autor abrange várias
razões pelas quais os líderes não podem deixar barreiras ao cuidar de seu
sucessor que são: 1. Segurança no trabalho; 2. Medo de aposentadoria, 3.
Resistência à mudança; 4. Autoestima; 5. Falta de confiança no sucessor; 6.
Amor pelo trabalho; 7. Perda de investimento[18]. O processo de sucessão
necessita de uma orientação que inclui relacionamentos ascendentes,
descendentes, externos e internos. A orientação ascendente, olhando para
aqueles que vieram antes de nós. A
orientação descendente, preparando aqueles que um dia irão nos substituir. A
orientação de colegas internos, que são pessoas que nos desafiam a fazer melhor
e a orientação de colegas externos, que são os indivíduos fora da organização
com quais temos relacionamentos de co-orientação[19].
Erro
10: A falta de foco no futuro (p. 175-191)
No décimo erro que Finzel
afirma que os líderes não conseguem se concentrar o suficiente sobre o futuro. A
principal preocupação do líder eficaz deve ser em fornecer visão para a
organização. Ele acredita que uma coisa é constante, a mudança, e está vindo em
um ritmo mais rápido a cada década. A liderança deve dedicar-se à questão das
metas e estratégias. Como líderes devemos perguntar aonde iremos depois, e por
que vamos lá? Precisamos de um equilíbrio de liderança visionária e gerência
eficaz. Ele adverte sobre duas maneiras de abordar o futuro: como aprendizes
(aberto a novas ideias e mudanças) ou como peritos próximos (saber tudo e a
melhor maneira de completar uma tarefa). Finzel dá como conselhos: 1. Reserve
um tempo para pensar sobre o futuro (criando um arquivo onde possam ser
estocados seus sonhos); 2. Realize uma auditoria de visão (onde você
distribuirá questionários e pedirá retorno); 3. Desenvolva uma declaração
recente de visão (novos tempos exigem expressões recentes do sentimento do
grupo); 4. Trabalhem juntos para criar metas de longo e curto prazo
(inteligente); 5. Concentre seus recursos e elimine o que dissipa suas
energias; 6. Leia sobre as tendências do futuro; 7. Experimente e espere coisas
maravilhosas ( ser tudo que posso ser na plenitude potencial que Deus me deu)[20].
Conclusão
O livro se encerra com uma consideração pungente sobre as mudanças
vertiginosas que estão acontecendo no mundo e as necessidades prementes de
meios adaptativos de lidar com essas mudanças. É praticamente um tratado sobre
o futuro que nos aguarda, onde deve estar focado o olhar do líder. Segundo o
próprio autor, a concentração de um líder não deve estar no passado nem no
presente, mas no futuro. Neste ambiente de mudanças constantes, o autor fala da
necessidade de sonhadores, e cita alguns como exemplos, entre eles, Walt
Disney. Finzel fecha sua obra, fazendo uma consideração sobre a fé e o futuro,
onde ele recorre às promessas escatológicas bíblicas para visionar um futuro de
paz, o qual fora projetado por Deus para seu povo. O livro de Finzel vem
atender a uma necessidade premente no momento: a conscientização de um novo
conceito de liderança, que dê conta das demandas de um mundo em constante
mudança.
[1] FINZEL,
2003, p. 23.
[2] FINZEL,
2003, p. 25-26.
[3] FINZEL,
2003, p. 38.
[4] FINZEL,
2003, p. 55.
[5] FINZEL,
2003, p. 59.
[6] FINZEL,
2003, p. 61.
[7] FINZEL,
2003, p. 68.
[8] FINZEL,
2003, p. 81.
[9] FINZEL,
2003, p. 85.
[10] FINZEL,
2003, p. 91.
[11] FINZEL,
2003, p. 95.
[12] FINZEL,
2003, p. 106.
[13] FINZEL,
2003, p. 107.
[14] FINZEL,
2003, p. 111.
[15] FINZEL,
2003, p. 123-124.
[16] FINZEL,
2003, p. 141-147.
[17] FINZEL,
2003, p. 155.
[18] FINZEL,
2003, p. 160.
[19] FINZEL,
2003, p. 164-165.
[20] FINZEL,
2003, p. 187-190.
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